Hur påverkar mångfald i styrelsen ett företags innovationsförmåga? En studie visar att formella och informella sociala strukturer är avgörande för att optimera mångfaldens effekter.
I en artikel från INSEAD redovisas resultatet från en forskningsstudie i hur mångfald i styrelsen påverkar ett företags innovationsförmåga. Intressant är att man här skiljer mellan två typer av mångfald, nämligen djupnivåmångfald (skillnader i kunskap, erfarenheter, värderingar och personligheter) och ytlig mångfald (demografiska skillnader som ålder, kön och etnicitet).
Rapporten visar att djupnivåmångfald kan stärka innovation genom att berika diskussioner i styrelsen med varierad expertis, medan ensidigt fokus på ytlig mångfald kan hämma innovation på grund av potentiell social kategorisering, grupperingar och konflikter mellan undergrupper. Men det som inte tas upp är exempel där samarbeten i styrelsen försvåras på grund av att ledamöter med djupa kunskaper och erfarenheter har olika syn på problem och lösningsalternativ. Detta kan speciellt gälla i styrelser med många ”experter”.
I studien ingår börsnoterade amerikanska företag från 2000 till 2019. Om vi jämför med situationen i Sverige under samma tidsperiod var det stor press på ägare och valberedningarna att visa på mångfald vid tillsättning av styrelser – speciellt i noterade bolag. Ett enkelt sätt att synliggöra mångfald var en blandning av kön. De senaste tio åren har dock mycket hänt avseende synen på mångfald i styrelsen och som ledamot måste du kunna tillföra något mer förutom att du är kvinna/man, av en viss ålder eller tillhör en viss etnisk grupp.
För att skapa bästa förutsättningarna för innovation rekommenderas i artikeln att företag i valet av styrelsesammansättning lägger större vikt på att hitta ledamöter med djupnivåmångfald, vilket är rätt ansats utifrån bolagets bästa. Det som inte tydliggörs, men som kanske avses, är att djupmångfald inte utesluter att ledamöter med olika kön, ålder och etnicitet kan bidra med kunskap, erfarenhet och olika personligheter som är till nytta för bolaget. I en optimal styrelsesammansättning kan enskilda ledamöter bidra till både ”ytlig/synlig” och ”djup” mångfald i styrelsen.
En av de viktigaste slutsatsen i artikeln, för att skapa en effektiv och innovativ styrelse, är att det samtidigt med mångfald skapas formella och informella strukturer för kontakter, interaktioner, informationsdelning och samarbeten i styrelsen.
Exempel på formella strukturer är planerad onboarding för nya ledamöter, relationen styrelsen och vd/ledning, utskott samt välplanerade och inkluderande styrelsemöten där alla får komma till tals. Erfarenheter visar att det är viktigt att då och då att träffas utanför styrelserummet där ledamöter tillsammans kan besöka dotterbolag, industrimässor och kunder. Gemensamma upplevelser och informella kontakter är viktigt för att främja samarbetet i styrelsen.
Studien är gjord innan pandemin då digitala möten introducerades som ett nödvändig sätt att hålla möten. Digitala styrelsemöten är även fortsatt en tidsbesparande mötesform. För- och nackdelar med digitala möten är kända och där en betydande nackdel är svårigheten att bygga team och skapa laganda. Komplexa frågor och strategier är också svåra att avhandla i digitala möten. I formella strukturer måste därför tillräckligt många fysiska möten inplaneras så att ledamöterna kan träffas på plats för att bättre kunna lära känna varandra.
Det är ägarna som utser styrelsen och bestämmer sammansättningen utifrån sina krav på bolagets utveckling och situation. Det är sedan ordförandens uppdrag att skapa ett lag av styrelsen samt att skapa både formella och informella strukturer för att utnyttja potentialen i styrelsen. Ordförandens uppgift är att skapa en kultur i styrelsen som bygger på respekt för varandra och en miljö som möjliggör ständig utveckling och lärande. Detta är en nödvändig förutsättning för ett effektivt, innovativt och värdeskapande styrelsearbete.
Om INSEAD: Masters & Executive Education Programmes | INSEAD
Länk till artikeln: How To Get the Most Out of a Diverse Board | INSEAD Knowledge
Text: Christer Nilsson
