Hur kan styrelsearbetet främja hållbar och innovationsdriven affärsutveckling? Det har Ingalill Holmberg, professor i företagsekonomi, och ek dr Pernilla Petrelius Karlberg, båda forskare vid Handelshögskolan i Stockholm, undersökt i en kvalitativ studie.
– Medelstora bolag har mycket att vinna på att ta in externa ledamöter. Men det är samtidigt viktigt att värna om de arbetsformer som lagt grunden för bolagets utveckling och framgångar, säger Ingalill Holmberg.
Text Lotta Byqvist
Rapporten Innovationsdrivet styrelsearbete – med fokus på medelstora bolag, som Styrelseakademien är en av initiativtagarna till, presenterades på ett webbinarium på Handelshögskolan i början av maj. I den lyfts bland annat fram vilken roll styrelsen har i medelstora bolag samt vilka faktorer som gör styrelsearbetet till en strategisk resurs.
– I debatten om styrelsearbete i medelstora företag har man länge utgått från att det bästa är att få även dessa bolag att följa börspraxis. Våra resultat visar att det inte är detta som gör att bolag växer. I stället ligger nyckeln till hållbar tillväxt i att ägaren förstår det ekosystem av aktörer som bidrar med resurser till verksamhetens utveckling och agerar därefter, säger Ingalill Holmberg.
Vad var anledningen till att ni genomförde studien?
– Vi ville besvara frågan om styrelsearbete i medelstora företag är en outnyttjad resurs, det vill säga att styrelsen egentligen inte används för att utveckla bolaget. Dessutom ville vi undersöka hur rustade medelstora företag och deras styrelser är när det kommer till att göra företaget redo för framtiden, hur de till exempel klarar att hantera förväntningar på hållbarhet och den typ av förändringar som klimatkrisen medför.
Varför medelstora företag?
– Att vi valde medelstora företag är för att de utgör 99 procent av alla företag i Europa och området är relativt outforskat. Man vet en hel del om styrelsearbete i storföretag, men betydligt mindre om praxis i medelstora företag, säger Ingalill Holmberg och tillägger:
– Medelstora företag är ett brett och hetoregent fält av bolag med varierande omsättning och stora olikheter när det gäller ambitioner att växa och utvecklas. Vår studie fokuserar på företag som utvecklats från relativt små bolag till medelstora bolag, några med miljarder i omsättning, där styrelsen har varit en viktig resurs.
”De flesta företag kommer till en punkt där det krävs att ägarna tar in extern kompetens i styrelsen för att fortsätta växa.”
Studien bygger på 19 expertintervjuer och fyra fallstudier av företag som utvecklats från små till medelstora bolag. Studien gjordes i två faser. Under första fasen där expertintervjuerna genomfördes ville forskarna få grepp om vad personer med ingående kunskaper om medelstora företag anser om styrelsearbete i medelstora bolag, om de bekräftade bilden av styrelsen som en outnyttjad resurs. Under fasen med fallstudierna var syftet att försöka hitta en praxis för innovationsdrivet styrelsearbete genom goda exempel.
– Skälet till att vi valde fallstudier och kvalitativ metod var att vi då kan fånga kontexten och få en bild av hur händelser i omvärlden påverkar styrelsearbetet och bolagets utveckling.
Ingalill Holmberg och Pernilla Petrelius Karlberg har sammanfattat resultaten från studien i fyra punkter för hur styrelsen ska kunna bidra till att göra företaget framtidsredo. Dessa är:
- Professionalisera styrelsen och styrelsearbetet. Det är viktigt att våga ta in externa ledamöter som kan bidra med sin kompetens och tid.
- Vässa samspelet mellan ägare, styrelse och ledning. Då kan synergieffekter kicka in på ett sätt som annars inte hade varit möjligt.
- Kompetenssäkra och utveckla hela styrelsen kontinuerligt. Eftersom omvärlden förändras behöver styrelsen utvecklas i takt med den.
- Bistå i bevakningen av omvärlden. Det är viktigt att styrelsen delar med sig av sina omvärldsspaningar för att framtidssäkra bolaget.
Av dessa resultat har de båda forskarna dragit ett antal slutsatser för hur hållbara företag ska byggas. Ingalill Holmberg förklarar:
– Den första slutsatsen är att kultur och struktur måste utvecklas parallellt så att företagskulturen inte försvinner när man börjar skala upp. Man måste också utveckla ledningen samtidigt som man utvecklar styrelsen. Det fungerar inte att tillsätta en kompetent styrelse om inte ledning kan möta denna styrelse. Effekten uteblir.
– Den andra slutsatsen handlar om teambaserat värdeskapande. Det som är utmärkande för bolagen i våra fallstudier att man jobbar väldigt nära varandra. Samarbetet mellan ledning, styrelse och ägare bygger på täta kontakter – ibland dagligen eller på veckobasis. Man värnar om att utveckla ett samtalsklimat där man vågar uttrycka sina åsikter och ser till att skapa en kultur där även medarbetare i företaget vågar uttrycka sina ståndpunkter. Dessutom sätter man gemensamma mål kring vad ledning och styrelse ska göra tillsammans.
”Styrelsen måste ha kompetensen att förstå affären och omfamna och säkra innovationskraften.”
Som tredje slutsats lyfter Ingalill Holmberg fram vikten av att identifiera och förstå det ekosystem av intressenter och företeelser som påverkar företaget och som även påverkas av företaget.
– För att företag ska klara att växa hållbart behövs ett bredare perspektiv än bara branschen. Man måste läsa av makropolitiska händelser, beteendeförändringar och innovationer i andra sektorer, allt som på något sätt skulle kunna påverka den egna verksamheten på fem-tio års sikt. Det handlar till exempel om att försöka förstå vilka som kommer att vara betydande aktörer om fem år.
Det verkar som om företagen i studien har lyckats behålla sin själ – sin kultur och sina värderingar – trots snabb tillväxt?
– Värderingarna har ansetts helt centrala för utvecklingen i de här företagen. Man vill värna den kultur man har byggt upp. I ägarledda bolag som gör den typ av resa som vi beskriver i rapporten är ägare och vd ofta samma person. De vill bevara den innovationsdrivna kulturen även om de plockar in en externa ledamöter. Därför är det viktigt att styrelsen förstår sin roll och hjälper till att bygga en struktur som bolaget kan växa i samtidigt som ledningen och ägarna ser till att behålla så mycket som möjligt av kulturen.
Där besvarade du min nästa fråga, hur styrelsen bör agera för att bolaget ska kunna arbeta innovationsdrivet.
– Ja, det går inte att förstå hur bolag byggs bara genom att titta på styrelsen, man måste titta på samspelet med ledningen. Innovationer utvecklas och drivs ju i verksamheten, inte i styrelserummet. Styrelsen kan inte kommendera fram innovationer i verksamheten. I stället är det styrelsens uppgift att se till att innovationerna tillvaratas och kan skalas upp genom att ge ledningen stöd att bygga organisationen. Styrelsen måste också ha kompetensen att förstå affären och omfamna och säkra innovationskraften. Det är här vikten av att styrelsen med all den erfarenhet de har av andra verksamheter ser till att strukturer och processer kommer på plats. Själva innovationsarbetet behöver de inte vara så duktiga på.
När under tillväxtresan är det då lämpligt att ta in en extern styrelse?
– Jag skulle säga att svaret på den frågan är när ägarna är redo att företaget till nästa nivå. Då är de också redo att ta in extern kompetens. Vår studie syftar bland annat till att inspirera välskötta medelstora bolag att våga ta in extern kompetens i styrelsen för att identifiera nya möjligheter och skapa bättre framtidsutsikter. Om inte ägarna vill ta det steget går det inte att tvinga fram.
Så det är inte en förutsättning att ha en extern styrelse för att kunna växa och utvecklas?
– De flesta företag kommer till en punkt där det krävs att ägarna tar in extern kompetens i styrelsen för att fortsätta växa. Men det går inte att säga exakt var den punkten ligger.
Vad jag förstår kan det vara hämmande för ett bolag att följa börspraxis vad gäller styrelsearbete för tidigt i tillväxtresan?
– Att ägare självmant väljer att följa börspraxis är inget problem, men att bli påtvingade börspraxis kan bli en riktig bromskloss för medelstora företag. I EU läggs stort fokus på att diskutera hur styrelsearbetet i medelstora bolag kan och bör regleras, till exempel vad gäller sammansättning, rapportering etc. Bakgrunden är här börspraxis i de stora noterade bolagen. Med stöd i vår studie menar vi att reglering kan ha precis motsatt effekt. Om ägarna inte är redo att göra detta kommer de varken bygga framgångsrika hållbara bolag eller använda sin styrelse som en strategisk resurs. Vi menar att vår studie visar att resan från litet till större bolag sker på olika sätt. I takt med att bolaget växer och når en viss storlek både om att legitimitet och att attrahera nytt kapital.
Hur viktig är ordförandes roll?
– Styrelseordföranden är viktig. Han eller hon ska dels se till att styrelsearbetet sköts på ett bra sätt och utvecklas i takt med att bolaget utvecklas, dels sköta dialogen med ägarna och ledningen. Om inte styrelseordförande och vd fungerar ihop fungerar heller inte styrelsearbetet. I ett av våra fallföretag har ordföranden även fungerat som livscoach åt ägaren för att se till att han inte springer för fort eller bränner ut sig. Vi pekar också på att hela styrelsen måste kunna användas för att det ska bli rätt utväxling. Alla ledamöter måste göra sig relevanta och tillföra något.
Vad har förvånat er mest under arbetet med studien?
– Det är den här växelvisa utvecklingen av ledningen och styrelsen, att det inte går att utveckla en styrelse om man inte samtidigt utvecklar ledningen.
Fotnot: På bilden: Ingalill Holmberg och Pernilla Petrelius Karlberg i samband med att de medverkade i IR & CorpsComm-podden 11 juni 2024. Lyssna på avsnittet här. Foto: Åsa Melin Mandre.
